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招聘的創新
來源:     發布時間:2014-09-17     瀏覽次數:15747
      招聘工作是一個企業人力資源管理中最基礎性的工作。我們一般的作法是:在媒體上發布信息,或者在招聘會上擺個攤,收集一大摞簡歷,人事經理先篩選出一批,打電話叫應聘者來公司面試,再篩選出一批,請需要人的部門主管親自面試一次,對于部門也接受的人,基本上就可以確定錄用了。除非特別關鍵的崗位,可能還要總經理親自面試一下。
      不過這種傳統的作法已經顯得老套,無法適應現在的人才市場形勢了。西方發達國家企業在招聘思想和招聘實踐上出現了不少創新,值得我國企業學習借鑒。先讓我們看看現在的招聘形勢。
      現在的招聘新形勢
      首先,招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。也就意味著,需要支持企業總體戰略的實現,需要與公司的長期人力資源規劃配套,例如,通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力,發現企業新一代的經理人員。專家指出,沒有做5年以上的人力資源規劃,企業是無法實現內部招聘的科學性的。
      第二,供求關系發生變化,企業想要的人才特別稀少,難以找到,一般性的人送來的簡歷堆積如山,難以處理。高層、中層管理人員、技術骨干,特別難尋覓。其實這個問題不但我國企業碰到,西方發達國家的企業一樣碰到,其經營者普遍抱怨高素質的人員越來越少,應聘者大多是不想招的。
      第三,應聘者的學習能力比他們已經獲得的技能顯得更為重要。企業對招聘通才的需要已經超過對專才的需要。現在企業需要的人才素質與以前不同了,他們需要適應扁平化的組織、團隊化的工作方式。美國甲骨文公司為了招募人才,經常會有大手筆,比如將哈佛在學某屆管理班的全部學員悉數招進。甲骨文公司擁有一支強大的軟件研發隊伍,人數在2000以上。與眾不同的是,這支研發隊伍分成40個小組,每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。這就從一開始保證了這些小組的團隊合作精神。
      第四,除了考察應聘者的知識、技能和能力之外,招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考核。所以,企業需要新的招聘測試技術。
      招聘新理念
      招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想,是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則 。確定一個好的招聘理念對設計和組織高效的招聘工作有重要作用。歸納一下,大致有這樣幾個新理念:
      對應聘者坦誠相見——招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息,這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果,從而帶來比較低的雇員流失率。其作用就相當于給應聘者打“預防針",應聘者進入企業、發現企業負面情況以后也不至于有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選,如果他了解了企業真實情況以后,認為不滿意,可以自行退出招聘過程。與這種新理念對立的做法是:HR部門好不容易找到合適的人,部門領導也很滿意,招聘人員生怕讓到手的大魚跑了,于是拼命給他灌“******湯",把企業說得如同“人間天堂",似乎一切要求都可以滿足,等人才進入公司一段時間以后才發現滿不是這樣一回事,就有受騙上當的感覺,期望越高,失望越大,等他滿腹牢***辭職時,無論對于企業還是對于個人都不是一件好事。
      英特爾公司在招聘的初步面試步驟就注意對應聘者坦誠相見。通常,初步面試由公司的人力資源部主管主持進行,通過雙向溝通,使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息,同時,也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。
      要做到這一點,關鍵在于對招聘人員的考核指標如何確定。如果只是看他們招來多少人才,而不考察這些人才過后又有多少跑了,招聘人員必然有動力為吸引人才來自己企業而對應聘者“報喜不報憂"。舉一個不恰當的例子:最早從非洲向澳洲運輸奴隸時,是按照裝船的奴隸人數計算付給船主報酬的,以至于船主為了多賺錢,拼命往船上裝人,把船上的生活條件搞得十分惡劣,奴隸們在途中就大半死亡了。后來有人想出一個創新辦法:按照運送到澳洲的活的奴隸人數計算報酬,而不管裝船時到底是多少人。這下子船主為了保證奴隸活著到達澳洲,不再拼命往船上塞人了,開始考慮為奴隸們提供一個比較好的生存環境,甚至還為奴隸們準備了藥品。結果死亡率降到幾乎為零。當然這個例子不是很恰當,但還是可以說明一定道理的。就是考核招聘人員時,******把企業的人才流失率也作為一項重要指標。
      聞一聞應聘者是否與本企業文化“對味"——那些與企業文化不能融合的人,即使是很有能力和技能的人,對企業的發展也會有不利之處。在進行篩選工作的時候,就開始讓應聘者充分了解企業的工作環境、企業文化。這樣就等于把到職培訓提前到招聘篩選過程中了。所以現在招聘發展的新動向就是面談時間越來越長——在西方發達國家的一般企業,即使是招聘一個初級層次的工人,花費在面談上的時間也可能達5-6小時,招聘高層次雇員時更可能達到8-10小時。豐田這樣的知名企業,花費在面談和評估中心的時間前后加起來達20個小時以上。想想企業雇傭的人要在企業工作很長時間,花費20小時來充分認識未來的雇員是很值得的。
      美國的西南航空公司是美國航空業中少有的幾個贏利企業之一。1993年西南航空公司為了招聘2700個乘務員,篩選了98,000位申請人,面試了16000人;1994年為了招收4000名雇員,篩選了125,000申請者。很多公司都把這樣大量的選拔看成一種負擔,而美國西南航空公司卻認為這是開發企業長期競爭優勢的最重要的第一步。美國空運業每架客機起降裝卸的平均時間是45分鐘,而西南公司只要16分鐘。其原因之一就是因為西南航空公司在細致的面試中對應聘者的個性、特長和工作期望作了深入的了解,從而保證上崗后能與其它雇員形成團隊,互相配合,積極協作。
      日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們也明確告訴應聘者可以期待什么。實際上,日本的大公司早在80年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求,使用許多測量手段和方法來實現這一目標。豐田美國公司的總裁說:“我們尋找的是能夠自己進行思考的人,這些人有自己解決問題的能力;其次,我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人。簡單地說,我們尋找的是有強壯心智的人,而不是有強壯的脊梁的人。"
      招聘過程要樹立企業的品質形象——企業需要象對待自己產品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經建立起能夠很好對待員工的好名聲?在企業工作的員工在社會或社區是否是一種成功人士的形象?一個企業在這方面的名聲如何,對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業積極在社會上推銷和宣傳本企業成功人士的經歷,就是這個道理。
      招聘需要人力部門與直線部門配合做好——在招聘時,需要對于空缺崗位有明確的描述,便于應征者衡量自己是否合適。崗位描述寫得越含糊,公司招聘人員給自己找的麻煩也就越大。負責招聘的人員不是說拿到崗位描述就可以按圖索驥了,他******需要到這個崗位去現場考察一下,與有關人員進行直接溝通,了解這個崗位有哪些特殊要求,特別是對于應聘者的性格、能力、技能等有哪些要求,廣泛收集有關職位的主要工作要求與工作內容素材。
      招聘前的人力資源規劃,有關部門的經理必須參與并在其中起基礎作用。他們需要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致,把戰略目標分解、落實到本部門以及各個員工的具體目標上。為此,部門經理要能準確地預測本部門在未來的階段中有待完成的工作及工作量,根據預測結果進行人員的配置,充分考慮到未來有可能出現的“意外"情況,如工作量變動、在職人員的休假和穩定性,事先作好“突發性事件"的預防工作。在招聘時,人員需求信息是部門經理提出的,并且要給出具體的要求,崗位需要那些能力。人員錄用最后拍板的也是部門經理,他要評估應聘者,對挑選決策做相當的投入。部門經理要把本部門的組織文化信息傳遞給應聘者,同時也要做出判斷:求職者是否接受該組織文化,能否與大家協作共事。HR經理要輔導、指導幫助直線部門經理完成招聘、挑選工作。
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